加強供應商認證可以及時發現供應商的問題，了解他們的實際狀況，這部分工作不僅僅是采購部門一家的工作，必須聯合其他相關部門一同進行。 　　然而，D公司對供應商的考察認證通常情況是——由采購部門組織相關部門一同前往供應商現場進行實地考察，然后各部門合作進行打分評估。但最后往往只有采購部門，或者加上質量部門同事進行實地考察，相關工藝部門、技術部門、甚至財務部門等經常被忽略，這就造成供應商現場評估的不完整性，同時也缺乏客觀性。尤其在戰略供應商的選擇上，必須要考察其技術能力、工藝能力、生產能力、財務狀況等多方面，這就必須要求多個部門參與進來，全面地評估該供應商的綜合能力。 　　另一方面，對供應商的評審也過于形式化——評估打分系統過于簡單，缺乏客觀性，無法有效地對供應商實際狀況進行量化評估。而且評估系統中并沒有要求各個部門參與人員進行獨立打分，而是所有參與人員混在一起共同打分，沒有明確責任人，這種責任不明確的評估很可能被評估負責人的觀點所左右，缺乏客觀性。 　　問題三：供應商選擇人員的問題 　　D公司的采購部門明確了每個采購工程師的工作范圍，其職責是根據產品分類，包括了自己分管產品的供應商選擇、產品下單、跟催、供應商質量、供應商服務、KPI考核、發票付款等所有的供應商管理工作，采購部門的絕大部分人并沒有很好的供應商選擇經驗，他們之前的采購工作主要局限在訂單處理、供應商KPI考核等工作。 　　嚴格來講，供應商選擇工程師跟普通的采購工程師是有區別的，他需要具備更高的素質和經驗，因為供應商選擇是整個供應鏈管理的“重頭”，直接決定了后期的供應鏈管理工作，只有高素質的供應商選擇工程師才能做好這項工作。 　　解決問題的方案 　　D機床公司在供應商選擇上出現了諸多問題，歸根結底是因為該公司沒有從供應鏈管理的角度去經營企業，從而導致了其供應商選擇依然處于一個相對低水平的位置，要解決以上問題必須從如下多個方面進行改進。 　　調整公司的管理方針 　　D公司的高層們需要走出只有銷售才能給企業創造價值的誤區，充當起供應商選擇的總指揮，利用各部門的人才優勢，對供應商選擇工作進行支持，使得公司對供應商在技術、質量等方面的考核更加客觀。 　　現代的供應鏈管理理念，強調供應商對企業產品的參與性。對于這些方面的考核，D公司技術部門、質量部門的參與將會使供應商選擇期間的評估更加客觀有效。然而這些部門通常在供應商的選擇中表現得不積極，因為協助采購部門并不是這些部門的主要工作。如何讓這些部門參與進來，公司高層的態度和參與度無疑將起到最為關鍵的作用。同時為保證技術、質量等其他部門在供應商選擇上配合的持續性，需要公司高層制定出相關的流程制度，確保這項工作成為這些部門的一項績效考核指標。 　　公司高層在供應商選擇上的參與度，還應該包括他們在供應商選擇的前期，對意向性供應商的親自接觸。因為供應商選擇是供需雙方的一個互動過程，也就是說供需雙方必須對彼此樹立起信心，建立一個相互信任的渠道，企業高層的參與，會讓供應商覺得D公司對他們非常的重視，從而會更加積極主動。 　　完善供應商的認證和評估 　　首先，供應商的考察評估最懼怕的就是主觀因素主導，或者領導決定因素主導，這樣就無法客觀評價供應商的實際狀況，因此需要進一步將評估人員的職責明確化。D公司應明確規定，在供應商選擇階段中各相關部門必須積極支持并參與，讓這些相關部門潛意識里明確“配合采購部門的供應商選擇，也是我們工作的一部分”。 　　其次，D公司需要增加并細化供應商評審的內容，將相關參與部門評估部分單獨列出，設以權重，以便這些部門單獨評分，必須杜絕各部門相互溝通后再打分，進一步提升供應商評估的客觀性。 　　最后，供應商在認證階段中出現的問題，相當一部分的責任都可歸結為供需雙方的溝通問題，比如產能沒有預估好、質量標準沒有達成共識等，種種這些情況直接導致了新供應商認證的效率低下、甚至認證失敗，所以必須加強供需雙方之間的有效溝通，兩方企業應定期互訪，加強對彼此業務的了解。供應商選擇人員必須做好中間的聯絡與溝通工作，促使供應商技術、工藝、質量人員同公司的相關人員有效溝通。 　　對于雙方在商務上的溝通，必須抱著以誠相待、供需共贏的原則進行，避免雙方出現夸大事實、甚至欺騙行為的發生。當出現任何問題時，應建立相應的投訴、舉報渠道，規避任何工作人員因私而導致雙方合作利益的損害。 　　供應商選擇人員的改進 　　目前，D公司的采購工程師大部分存在供應商選擇方面經驗不足，業務水平欠缺的問題，這可能需要一定的時間讓他們去實踐和總結。如果D公司重新招聘新的有經驗的供應商選擇工程師，短期內也不一定有效，因為剛招聘的新員工究竟能否達到你想要的實力，以及是否能對企業充分了解，需要一段考察時間，因此存在很大的不確定性。所以想改變目前的現狀，最有效的方法就是直接提拔個別采購工程師。 　　D公司的采購部門有5位采購工程師，他們當中有個別人是具備供應商選擇工程師條件的，但是目前的工作安排方式則沒有將有經驗的采購人員發掘并利用起來。建議將采購人員的權力分散，規避出現腐敗現象。同時根據每位采購工程師的專長，再將產品分別分配給他們，利用公司現有的ERP系統，進行訂單處理工作，供應商的管理工作。