國有企業將美國、歐洲和日本現有的產業門類和技術性能作為“固定靶”，集中力量縮小產能與技術差距，最終形成了工業與技術上的跟隨模式。在此過程中，力求用市場換技術，實現引進、消化、吸收（尤其是關鍵零部件國產化），沿著成熟產業鏈識別出那些限制中國企業獲得更高附加值的核心技術，然后組織工程師進行技術攻關。跟隨戰略使中國工業在很多核心技術“點”上實現了突破，比如中國的高鐵和核電產業已達到世界一流水平，并開始反攻國際市場。
　　
　　用市場換技術實現產業技術的“逆向創新突破”，存在很大局限性——必須是國家控制力很強的市場，才能換到好的技術。比如中國的高鐵和核電市場有多大，完全取決于政府投資規模，海外技術輸出國要是不拿出成體系的先進技術，就會喪失在華市場份額。但是，對于國家控制力不是很強的市場，比如中國汽車產業就是開放了市場卻換不來好的技術。中國人偏愛哪個品牌的汽車，國家控制不了，跨國汽車公司在中國擁有多大市場份額與轉讓多少先進技術關系不大。
　　
　　民營企業進行技術創新主要以市場回報為導向，只要創新策略得當，工業1.0的中國制造商可以打敗工業3.0的國際對手。以比亞迪為例：比亞迪最初從生產電池起家。很多年前，創始人王傳福帶著200萬人民幣去日本準備購買電池生產線，驚異地發現一條生產線要數百萬美元。對于中國企業來說，買不了生產線，與這個項目沒法做是同一個意思。但王傳福不這么想，他知道他要的，說到底是把電池生產出來，而不是某條特定的生產線。于是他把生產流程分解為一個個可以由人工完成的工序，發明了一種“半自動”生產線，這種以“手工＋工具”方式進行產品制造的生產線，成本只要100萬元。鋰電池生產線之所以昂貴，是因為整個生產線必須在全封閉的無塵室中。比亞迪的設計人員發現，真正要防塵的是電池而不是人，所以設計出一個兩端有手套的透明無塵操作箱。因為這一系列奇特的生產方式，使比亞迪的固定資產投資是日本同類企業的1/15到1/10，而產品的價格又能做到比對手低40%。