臺灣莊周企業管理顧問有限公司總經理
非人力資源部門經理有很多工作與人力資源管理密不可分，如果他們對人力資源管理認識不清，易造成人才流失，影響企業的整體發展。
所以，要做好非人力資源經理，了解人力資源管理工作大有裨益。
人力資源管理五項基本功
有五項人力資源管理日常工作是每位部門經理都必需面對的，即充分了解下屬員工、為員工創造良好的工作環境、指導員工進行正確工作
并及時糾正員工錯誤、公平合理地分工以及保持上下之間地溝通順暢。
了解員工
首先，掌握員工的基本資料。各部門經理都可以通過人力資源部了解到下屬的基本資料，包括他們的學歷背景、工作經歷等，從而可以更
有效地同員工進行溝通與交流。
其次，了解員工的日常交往情況。注意了解員工的家庭狀況、日常生活以及交往情況等等，這樣一旦出現問題，部門領導才知道如何去幫
助員工解決問題。
再次，了解員工喜好。這樣有助于部門經理與員工之間的互動與交流，并以此來激勵員工，想方設法提高員工的工作積極性。
創造良好的工作環境
員工的情緒和士氣與工作環境息息相關。一般來說，人性化的工作環境是任何員工都期望的。然而，若只有人性化，則會滋生自由散漫的
作風，所以，還要講求紀律性。因此，“人性化+紀律”是所有非人力資源管理者進行日常人力資源管理的第一要務。
指導員工正確工作并及時糾錯
作為部門領導，還應當要有做教練的意識，在平時的工作過程中，對下屬予以指導并糾錯。經理們可以利用部門內部會議安排指導時間、
日常工作中隨時指導等方式，耐心指導員工工作，堅持對企業有利的原則，糾正員工的工作態度及失誤，并幫助員工找出解決問題的辦法，避
免錯誤重復發生。
公平合理分工
要做到合理分配部門人力，就要求部門經理不僅要知曉做每一件事的最佳人選，還要處理好人力運用與業務量之間的關系，以滿足公司的
需要。
許多部門經理在做內部工作分配時，往往會采用輪調學習的方式，讓員工擴大其專業范圍，獲得充分的學習機會，這對部門工作任務的人
力調度能彈性有利。
保持雙向溝通
在人力資源管理上，雙向溝通極為重要。融洽的工作環境和人際關系離不開溝通。因此，部門經理最好能在工作以外的時間與員工適當地
溝通，或者建立一個隨時可以互動溝通的機制。當然，在此之前有一個很重要的前提，部門經理本人要具備良好的溝通能力，掌握一定的溝通
技巧。
人力運用五大法寶
做好人力運用不但要立足現在，還要關注未來。主要應做好五個方面的工作：部門人力分析、未來人力發展需求、如何將未來目標與人力
計劃結合、人力計劃階段論、制定人力計劃的步驟。
部門人力分析
這項工作包括兩個方面：一是要明確人力配備的現狀，二是要列表分析部門工作情況。
分析部門人力狀況，非人力資源經理首先要明確人力配備的現狀。一個比較簡單的方法是高、中、低三分法，就是將現有的員工擺在高、
中、低三個等級中，對其分布情況加以分析的方法。例如部門里現在有10位員工，根據你所熟悉的狀況，包括他們的經驗、專業能力，還有他
們的學習態度和工作態度，確定一個評判的標準，然后做一個分布圖。例如，根據你做的判斷，高的有3位，中的有5位，低的有2位，就是下面
的分布情形（見圖表1）。
得出這個分布情況之后，接下來要做的是進一步了解這樣的分布情形與公司交代給你的工作任務之間如何結合，也就是說，現在的人員配
備狀況是否符合工作需求。經過分析，把你現在能夠做到的部分列出來，沒有辦法做到的也列出來，這樣就可以確認你的工作同你的人員配備
兩者之間的關系了。
案例
假如某公司給營銷部門的業績目標是每個月回款100萬元人民幣，雖然有10位員工，但是就像圖表1的分布圖一樣，只有3位是能力比較強的
，有5位有一年左右的經驗，業務還不是很熟悉，另外兩位剛剛加入。這100萬元的業績落在10位部門員工頭上，怎樣做適當的工作分配呢?無論
誰來分配，三類員工之間的整合結果可能都是三位核心成員承擔比較重的任務，兩位剛進公司的員工可能還無法創造較高的銷售額。可以拿出
半年時間給后進人員學習成長的機會，而不能馬上要求他們每個月完成多少業績，但是有必要提出半年之后應該達到的理想標準。
列表分析部門工作情況，明確已經做的事情和沒有做的事情，這不失為制定計劃的一個很好的參考。
例如，營銷部門已經建立了營銷獎勵制度和營銷管理作業流程，但是發現最近整個經濟環境的改變、行業的競爭使很多賬款無法回收，在
這樣的情況下，就有必要做一個關于誠信調查的作業系統（見圖表2）。
未來人力發展需求
問題分析 作為部門經理，你要知道哪些事情已經做好了，哪些工作還需要加強。這些問題分析透徹之后，你就可以清楚地知道，為了實
現將來的目標，你需要怎樣去配備人員。根據員工等級表，你可以提出還需要招聘什么樣的人才，把需求的資料提供給人力資源部門。
目標結合 部門把需求的資料提供給人力資源部門后，企業會將部門發展的目標同公司的目標相結合。
案例
仍以營銷部門為例。每個月100萬的銷售指標，現有的員工很難馬上達到。在這種情況下，就必須考慮招聘新員工，而且是比較有經驗的。
部門經理要制定出一個需求計劃，如一直無法招聘到優秀人才，部門經理的業績目標就沒有辦法達到。原來的分布圖是高、中、低依次有3人、
5人、2人，為了使今年的計劃同業績目標連接，就不能招低層次的人，應直接在高層次或者中間層次考慮人選。所以，招聘的人一定要有兩三
年工作經驗，最好還是本職工作經驗。因此，經過分析，為了實現公司的業績目標，營銷部門在年底之前需要達到如下的人員配備（見圖表3）
。
增加的4位就是待補人員。營銷經理將招聘員工的需求計劃提交給人力資源部門，以求得到幫助并解決問題。
將未來目標與人力計劃結合
企業需求與人力評估 如果要預測明年的情況，就應該清楚明年的業績要求到底怎樣。所以，如果要跟未來計劃接軌，部門經理更要仔細
地研究和確定未來企業的需求，要達到公司未來的工作目標，就必須對本部門的人力做適當的評估。如果對本部門的人力評估比較清楚，達到
企業的要求就不會很難，更不會盲目地只想增加本部門人員。
企業發展與員工成長 不僅要考慮到企業的發展，而且要考慮到員工的成長。一年之后原來最低層次的兩個人不能原地不動，管理者或公
司要有適當的培訓，讓他們獲得學習、提升的機會并逐步成長起來。
所以上例中，年底的6、6、2的情況實際是這樣：低等級的兩人全部提升到中等級，中等級里的6個人，要求有3個人提升為高等級。這樣，
原來的3、5、2（增加4人后）就變成了9、5的情況。
要做到整體的人力規劃分析結果與人力資源規劃相結合，一個比較重要的觀念是，人是可以成長的，人可以通過學習提高能力，從而使企
業的效益得到提高。
人力計劃階段論
企業其實就像生物一樣，是有生命周期的。從出生到成長，到老化，直到最后滅亡。在企業發展的每一個階段，在人力的規劃上是不一樣
的。下面把企業的發展分為四個階段，對每一階段相應的人力規劃進行分析。
開創期 開創期的特點是求生存與人力彈性。開創期是指一家企業剛開始設立的階段。這個時期的基本原則是先求生存，先把市場打開。
既然如此，許多人力計劃是無法預測的。所以在這一階段，部門經理或人力資源部門經理不要強求做出人力計劃。這是一個重金禮聘、請“高
手”幫你打江山的階段。當然，在人力的運用上要注重彈性。
成長期 成長期的特點是循序漸進、計劃完整。經過一段時期的發展，企業已經有了一個基本架構。這個架構對于企業的發展非常重要，
因為有了相對穩定的架構之后，企業就可以制定出完整的人力計劃方案，可以從企業內部、外部運用人力。例如，現在公司進入了成長期，在
全國各地有七八個分公司，在這個比較穩定的環境里要把人力一一規劃出來。這個規劃就必須要取得內部與外部兩方面資源。所謂的內部資源
，就是公司內部的員工體系，外部資源就是面向社會招聘賢才。
成熟期 成熟期的特點是穩定建立、調整改善。在成熟期，各地該設的點都差不多了，而且都很穩定。這時要做的第二件事就是進行調整
改善，人力計劃也可以做彈性運用，讓人力運用實現最大化。
衰退期 衰退期的特點是人力過剩、進行重整。衰退期第一個可能出現的情形是人力過剩，因為市場競爭對手越來越多，企業的市場占有
率在慢慢降低，就可能導致人力過剩。必須重整，或者縮編。這時人力計劃就必然分成兩塊：一方面，要選擇留下來的人，就是在現有的人力
里面，挑選可以留下來的人才，成為人力計劃的一部分；另一方面，就是確定哪些是必須要離開企業的人。這些都是部門經理即非人力資源經
理在人力計劃里必須要做的事情，從績效考評、工作表現來分類，做一些調整。
制定人力計劃的步驟
制定人力計劃通常遵循以下步驟：確定企業發展方向及營運方針、企業人力資源管理政策說明、內外部人力市場分析、擬定當年度人力計
劃（見圖表4）。
下面舉例說明制定人力計劃的步驟：
第一，確定企業發展方向及營運方針。在天津經濟技術開發區有一家企業有300多人，想要發展到3000人的規模。開始建立工廠的時候需循
序漸進，人力運用計劃提出第一年達到500人的規模。這是這家企業的第一個要求，也就是確定了它的發展方向與營運目標。
第二，企業人力資源管理政策說明。作為廠長，應該清楚地知道，自己的企業是高新技術企業，因此要求工程師的水平要在大學本科以上
。這是在企業人力資源管理政策上必須做出的說明，即對人力水平的要求是什么，要明確地告訴人力資源部門。
第三，內外部人力市場分析。開始做內部跟外部人力市場分析的時候，廠長就要了解清楚，如果在這500人中，需要200位工程師，可目前
公司內部只有50人，另外的150人要分幾個階段由外界招聘進來。在人力計劃里就要把這些情況詳細地寫出來。
第四，擬定當年度人力計劃。計劃要引進150位新員工，分三個季度完成，每個季度都有新人一職，依照建廠速度，聯系整個人力計劃的速
度，加以整合，可以分別補充人力，先少后多。
公司一般是在每年10月，11月份做來年的部門計劃。然后針對計劃中可能出現的業務進行人力調配，如果發現仍有工作無法專人負責，只
好在人力計劃中增加人員配給，或者有些部門，有些工種工作人員太多，也要做出相應的調整。
高效管理三大核心
高效率人力資源的運用包括三項重要的內容：確定核心人力與非核心人力、工作時段的人力運用和彈性人力運用。
核心人力與非核心人力
第一，確定核心人力及其數量。進行人力資源設計，就要區分核心人力與非核心人力。首先必須明確知道部門里哪些是核心人力。在整個
部門體系里，核心人力最能幫助部門完成任務。在前面談到的高、中、低三等級的劃分中，部分高等級員工形成了部門里最核心的一群人。同
樣，在一家企業組織體系里也會有核心人力，也會有核心部門。部門對企業而言特別重要，是企業賴以生存和發展的重要基本單位。對于一般
的企業來說，市場營銷部門和生產技術部門是核心部門。除核心部門和核心人力以外的其他部門和其他人力，當然也不是不重要，只是相對而
言比較偏向于非核心領域而己。
明確了誰是核心人力，就應該把它的數量計算出來，并計算出它在總人數中占的百分比。因為只有如此，才能清楚現在的核心人力是否達
到要求。在企業內部或很多部門中，一般要求核心人力必須占公司或者整個部門員工人數的50％以上，只有這樣，這家公司或部門才會有很好
的發展機遇。
第二，部門經理要分辨出核心人力。要把核心人力從全體員工中挑選出來，對部門經理來講并非易事。所以平常一定要加強對員工的了解
，對部門需要哪些技術和能力，以及哪些員工掌握了這些技術和能力，都應該非常清楚。因為這些員工是真正能夠對企業做出巨大貢獻的人。
第三，如何對待和運用核心人力與非核心人力。部門經理不僅要能夠發現核心人力，而且還要能夠重視和保護這個資源，并讓它不斷成長
。另外，部門經理還要注意處理好核心人力與非核心人力之間的關系。既然有核心的人力，那么他們就一定會與非核心人力之間產生沖突，作
為部門經理在中間應該扮演一個協調者的角色，不能一味偏袒核心人力，而且在日常工作中還要重視兩者之間的互動和溝通。
案例
你如果去麥當勞餐廳吃過飯的話，你認為麥當勞公司的核心人員是誰?非核心人員是誰?他們如何運用人力呢?
與一般的連鎖店一樣，麥當勞在經營它的分店時，同樣是一位店長(經理)和一些資深的技術指導人員先進入，然后開始登出求才的廣告，
招收服務員、清潔工、收銀員等。從這一過程可以看出，先期進入的店長和資深技術人員是經營這個店所必不可少的核心人力，而服務員、清
潔工、收銀員等是非核心人力。因為服務員等的工作本身在操作上是比較機械的，重復性很強，經過培訓之后一般人都可以很快勝任。而且他
們的工作時段彈性非常大，可以挑選。
核心人員之所以是店長和資深技術人員，是因為這個店一定要有一位運籌帷幄的人，他就是該店經理；當然還需要一些掌握麥當勞核心技
術的人，他們就是資深技術人員。沒有店經理，這個店所有的大大小小的事情由誰來統籌、控制和負責呢?沒有資深技術人員，麥當勞就沒有了
自己的特色，因為它的技術沒有了。這就是真正幫麥當勞做好工作的核心人力。二者的區別是從重要性上來說的。
麥當勞非核心人力的流動性很大，因為他們的替換對經營沒有太大損傷。麥當勞的培訓做得非常好，它把所有的培訓資料做成手冊，包括
做漢堡要多長時間，要從哪邊撈起，或者炸薯條怎樣操作，多久之后沒有人買就要丟掉，這些點點滴滴的事情，都在作業操作手冊里寫得清清
楚楚。這樣就可以把非核心人力流失的損害降低到最小。同時，它還想辦法不斷地提升分店經理的管理能力。
工作時段的人力運用
第一，工作時段的劃分。公司部門的工作時段，整體來看一般會有淡季、旺季的明顯區分，如一年之中哪個季度、哪個月份會比較忙，哪
個時段則會比較清閑。
例如，一家進出口貿易公司，在把本公司的產品銷往國外的時候，會發現在圣誕節之前銷路非常好，過了圣誕節外國人就放假了，那段時
間就比較清淡。再如財務部門每個月月底都要核算整個公司的薪酬，要整理員工的考勤、薪酬等相關資料，所以這幾天比較忙。
第二，人力運用的彈性。人力運用的彈性化在餐飲業中表現得非常典型，因為餐飲業的旺季太集中。故而他們除了有固定的人力之外，一
般還有所謂假日工，就是專門在節假日來打工的人員。因為節假日餐廳的顧客比較多，而這種假日工平常是不需要的，只要在假日來就可以了
。這種彈性化的人力運用，節省了很多成本。
彈性人力運用
彈性人力在運用的過程中要關注幾個問題：人力租賃問題、成本問題、質量問題。
第一，人力租賃。前面已經接觸到了一些人力運用的彈性操作方法。最近幾年我國開始仿效一些發達國家，采用了“人才租賃”的方式進
行人力運用，即一些原來需要自己培養的人才，不論是專業的或非專業的人才都有可能通過人才租賃公司以臨時租賃的方式加以運用。例如，
企業參加會展需要許多接待小姐，她們只是在會展期間才發揮作用。因此，通常的做法是：一部分由自己公司的員工擔任，另一部分則通過人
力公司租賃人員擔任。
第二，彈性人力運用的成本問題。是否采用彈性人力運用關鍵在于成本問題。因為直接雇傭一位員工所耗費的人力成本是比較高的，而使
用彈性人力一般是計時或者計件發放薪酬，成本就低得多。這對企業的發展和企業的人力運用非常有利。
第三，彈性人力運用的質量問題。你可能會擔心這種彈性人力的工作會有質量問題，其實，只要能夠把事情做好，問題并不大，尤其是自
己不熟悉的專業，很難在短期內精通，現在有專家等著雇用，又何樂而不為呢?況且，彈性人力不僅使企業用人彈性化了，還使原來的固定成本
也隨之彈性化。