目標管理（ManagementByObjectives，簡稱為MBO）是把管理者的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。目標管理對人性的假設是向進的、是愿意貢獻自己價值的。目標管理的理論基礎Y理論。我們都知道，X理論是指大多數人是懶惰的，工作是令人討厭的，人們盡可能逃避工作，所以應依靠外部強制約束管理，人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動機是為了報酬。因此對X的人，管理方式要用胡羅卜加大棒。而Y理論是指人都又發揮自己潛力，表現自己才能，實現自己人生價值的需要，工作本身和娛樂一樣可以帶給人一種滿足，被賞識和自我實現同金錢一樣重要，員工愿意實行自我管理和控制來完成應當完成的目標。因此以Y理論的人，管理方式主要是鼓勵員工自我管理。

清晰了這個假設前提和理論基礎，我們就不難解釋很多企業推行目標管理或績效考核為何沒有成效甚至失敗了。當我們推行目標管理的時候，卻往往視員工為X員工，將目標管理視為一種懲罰、控制的工具。具體表現在設定目標時不進行雙向溝通，而是單向地下達目標任務；評估目標完成時也是由上級單向評定，不溝通評估結果；目標執行過程中不進行指導與反饋，不注重培訓員工的技能，而是不斷干預不授權，對實現目標的做法干預太多，日常工作下達的臨時任務或指令過多，任何決定都需要上級做出。這種的管理行為下，與目標管理的本意“把管理者的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成”是背道而馳，其結果是員工反感，降低員工實現目標的意愿。

在設定目標、執行目標的過程中，如果沒有解決員工對目標的認同問題，就必然會出現以下情形：

期望強度為0

員工不認同甚至抗拒目標。這種情形下，員工會找很多很多的客觀理由、會強調很多的困難和資源問題，編出很多的合情合理的漂亮借口。但真實原因是不認同目標，不想要這個目標，不知為什么要這個目標，員工害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當然這個目標的結果是得不到！

期望強度為10%-30%

表現特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變為事實。我們將這一類定義為瞎想想，其結果是過不了幾天就會忘記自己曾經這樣想過。

期望強度為40-60%

表現特征為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事三分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天幻想著不付出就能得到。我們將這一類定義為想要，但十有八九不成功！

期望強度為70%-90%

確實是他真正的目標，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機遇，靠運氣成功，若得不到也會安慰自己：曾經努力過，也算對得起自己；不在乎天長地久（結果）、只在乎曾經擁有（過程）。我們將這一類定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成功，也因為運氣而失敗！

期望強度為100%

其表現特征堅持、積極、排除萬難，不達目標誓不休。這一種的定義是一定要，渴望要，所以他們一定想盡辦法得到！

想，要，還是一定要，你的員工是屬于哪一類？

不是得不到，是你的員工不想要。

意愿問題不解決，結果就不會太理想。這是中國企業推行目標管理沒有成效的根本原因之一。如何解決員工的意愿問題呢？很多管理者自然會想到錢，通過工資、獎金等物質引導。錢是很重要的，可是錢不太可能成為實現目標的源動力。這一點馬斯洛五個需求層次已談到。目標管理本身就是一種激勵工具，目標管理通過實現目標帶來自我價值的實現、帶來成就感和滿足感。

因此，目標管理效果不佳的解決之道，應通過以下幾點來改善：

1.從制定目標到評估結果，讓員工參與進來，通過溝通對目標形成共識。

2.關注過程，定期跟進員工的行動計劃。

3.持續的反饋與輔導，告訴員工哪些方面做不錯，哪些方面需要努力，并輔導員工技能。

4.始終關注目標，不要下太多的臨時性指令，安排太多的臨時性任務。基于目標和員工能力給予必要的授權。

5.把自己當成一個教練。教練會基于目標，挑戰員工，檢視員工的狀況，調適員工的意愿和行為，輔導員工的技能。中人網
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