1.工業4.0更多是“進化（evolution）”而非“革命（revolution）”。一方面，工業4.0是很多類先進技術不斷進步和相互融合的結果，目前還看不到類似蒸汽機那樣具有決定性影響的單個核心技術。另一方面，這些先進技術的應用已有較長歷史。比如，西門子公司1982年就開始對工廠進行數字化改造，大眾集團1995年就在研發設計環節使用3D打印技術，博世集團在“機器互聯”方面也有超過15年的實踐經驗。企業生產效率的提高，總體上是持續漸進式的而非跳躍式的。事實上，很多一線管理者認為，工業4.0可以被視作精益生產方式的延續。
2.要實現工業4.0，最關鍵因素是人，最難的地方也是人。博世集團提出，對工廠進行數字化、智能化改造的最終目的是給員工及其管理者更好的決策支持輔助，效率提升最終還是要依靠人的決策和行動。比如，對于那些原來依附于工程師的“暗默的知識”，可以通過數字化工具“顯性化”地記錄、整理和積累并標準化推廣應用，從而提升新員工的工作效率。但同時，實現工業4.0面臨的最主要挑戰也集中在人力資源方面，包括員工觀念難以轉變，知識更新速度太快，目前在崗的絕大多數員工缺少應用數字化技術的早期經歷，工作的內容、程序和環境都發生了明顯的變化等。
3.工業4.0的實現將是一個長期過程。他們認為，目前還沒有任何一個工廠能夠完全實現工業4.0的愿景。調研中發現，德國一些生產最具全球競爭力產品的工廠，比如博世集團生產柴油發動機高壓共軌噴嘴的工廠，也只是在局部有一些工業4.0的應用。多數一線管理者認為，歐美國家要真正實現工業4.0，至少也需要15年時間。
4.工業4.0的應用進展，在不同行業中差別很大。目前來看，兩類行業應用進展較快，一類是產品具有多品種、小批量、精度要求高、交付時效性強等特點的行業，如工業元器件制造等；另一類是零部件數量多、生產組織復雜的行業，如汽車制造等。其余行業則相對較慢，比如醫藥制造行業長期以來更關注藥物安全性而非成本控制，在生產制造環節多數連3.0都達不到。
工業4.0對我國企業的借鑒意義
結合之前的了解和此次調研的情況，我們對工業4.0及其對我國的借鑒意義，有以下幾點認識。
1.從實現方式看，工業4.0是一個基于共識、各方分工協作的完整體系。工業4.0內涵豐富，包括技術革命、生產組織變革、標準體系建設、商業模式再造及價值鏈重構等。但從如何推動實現的角度看，工業4.0可以被視為一個基于共識、各方分工協作的完整體系。德國制造業各利益相關主體對競爭力提高路徑有同樣的“話語體系”，政府部門、各類型企業及科研院所對自己在工業4.0中的定位、任務等都有較為清晰的認識，也深知各方都是構建這個宏大產業生態系統中必不可少的一環。因此，工業4.0不是規劃，也不僅僅是愿景展示，更是各方達成共識、共同努力的行動綱領。其借鑒意義在于，規劃或方案等能否成功，更多取決于前期形成過程中是否最大限度地達成各方共識，找到適合所處發展階段和基本國情的各方合作共贏平衡點。
2.要正確認識工業4.0和企業競爭力之間的關系，工業4.0目前只能是部分企業轉型升級的選擇之一。工業4.0是德國針對自身產業發展問題提出的系統解決方案，主要是解決在技術研發、質量控制等達到相當水平之后進一步提高效率的問題。調研發現，在德國一些頗具競爭力的工廠，工業4.0的應用反而不多，其原因是工業4.0的前期投入很大，并且不是當下解決該工廠面臨主要問題的最有效方式。德國企業目前具備的競爭力，絕不是來自于工業4.0，而是其長期以來穩步發展、持續創新改進的結果。工業4.0只是企業競爭力來源的一種，絕不是全部，也解決不了我國很多企業面臨的核心技術掌握不足等難點問題。因此，重要的是引導我國企業正視自身問題，腳踏實地，對確實需要引入工業4.0解決方案的企業可以鼓勵，但同時支持企業不斷尋找更符合自身需求的、更經濟的轉型升級方案，切忌借概念一哄而上。
3.對“機器替代人”等類似提法應該慎重。調研發現，很多德國一線管理者對“機器替代人”的提法持保留態度。我們理解，除德國勞動力市場偏緊、工會組織強大等因素之外，更重要的是這會引發企業管理者和員工之間的緊張關系，減少雙方對企業轉型升級問題的共識，而且短期內“機器替代人”在很多領域既不現實、也不經濟。我們認為，這個觀點是有借鑒意義的，要牢固樹立“人是最核心要素”這個觀念，盡量減少和避免類似提法對廣大勞動者隊伍的負面影響。